Контроль качества продаж и выполнения задач

Контроль качества продаж – важная часть деятельности руководителя. Менеджер должен точно знать, какой аспект нужно контролировать, как это делать и когда, и какие конкретно действия следует предпринять по итогу всех проверок.

Контроль необходим для сверки показателей и результатов продаж. Без него невозможно понять насколько проведенная работа соответствует плановым ожиданиям. Важен не только сам контроль, но также меры, принятые по его итогу. Вместе с этим необходимо соблюдать баланс в управлении продажами, при котором контроль не будет причиной демотивации сотрудников и возникновения текучки.

Важнейшие показатели продаж

Разделяют два вида показателей:

• итоговые, связанные с KPI (показателями эффективности);
• процессные, указывающие на соблюдение последовательности мер, приводящих к плановому результату.

Примером итоговых показателей, можно считать объем продаж, коэффициент дебиторского долга, прибыльность продаж по видам продукции и пр. Пример процессных показателей: суммарное количество звонков, встреч, их длительность, предложения потенциальным покупателям и т. д. Все что относится к процедуре продажи/предложению услуги.

Анализ показателей результатов продаж предусматривает четыре возможных сценария:

1. Полное выполнение итоговых и процессных показателей. Идеальный результат, к которому стремятся все руководители коммерческих отделов. При таком сценарии воронка продаж сформирована верно и работает исправно. Конкретные процессы обуславливают конкретные результаты. Менеджер смог правильно рассчитать процессные показатели, позволяющие достичь в итоге плановых показателей.

2. Достигнуты итоговые показатели, но процессные выполнены не полностью. По итогу успех достигнут, однако анализ ситуации с невыполненными процессными задачами позволяет определить такие закономерности: для достижения результата следует больше работать с постоянными клиентами; звонить и встречаться с определенным покупателями; выполнять задачи, которые не прописаны в стандартных процедурах воронки продаж, и для повышения средней эффективности по отделу их нужно добавить к процессным показателям. Часто случается так, что воронка продаж просто расписана неверно, и для достижения итогового результата требуется меньше действий.

3. Полное выполнение процессных показателей и отсутствие планового результата. Это значит, что продавцы совершают звонки, проводят встречи, делают предложения, но им не удается достигнуть нужного результата. Проблема может быть в том, что сотрудник работает непрофессионально – не готовится к встречам, плохо прорабатывает алгоритмы телефонных звонков и т. д. Другой вариант: неверная постановка процессных показателей и технологии продаж. В отдельных сферах, например, направление коммерческих предложений бессмысленно, если менеджер не убедился в наличии потребности у клиента.

4. Не удалось достичь ни итоговых, ни процессных показателей. Вероятнее всего проблема в определенном сотруднике. Для определения причины следует узнать среднюю конверсию по отделу и проследить за действиями специалиста по всей воронке продаж. В какой момент у него срывается сделка, как он общается с клиентами, почему на него переводится меньше входящих звонков и т. д.

Для эффективного управления продажами и контроля работы отдела, важно понимать разницу между итоговыми и процессными показателями. Процедуры проработки клиентов не должны становиться индикаторами эффективности. К примеру, нельзя назначать премию работникам, в зависимости от количества совершенных звонков. Сотрудник быстро привыкнет к тому, что для получения дополнительного дохода ему нужно больше звонить, и забудет о том, что его задача – приводить в компанию клиентов. В некоторых фирмах даже наблюдались случаи, когда сотрудники общались с автоответчиками, фейковыми клиентами, совершали личные звонки, учитывая их в общее количество, для получения премии. При использовании процессных показателей в целях поощрения, сотрудники получают премии, а компания тратит лишние деньги, не заключая дополнительных сделок.

Использование процессных показателей результатов продаж для поощрения сотрудников допустимо только в двух случаях:

1. Когда процессный показатель означает достижение итогового. В таком случае, например, может использоваться количество повторных встреч с постоянными клиентами, которые с максимальной вероятностью ведут к заключению/продлению сотрудничества.
2. Когда сотрудник должен вести клиента до момента заключения сделки и получения денег продолжительный период времени, скажем несколько месяцев. Специалисты с такими задачами имеют хорошие навыки и найти их тяжело. Они не согласятся работать за одну премию в год, и по полгода сидеть на окладе. Вместе с тем обеспечить им большую зарплату не получится. Удержать такого работника можно предоставив ему поощрения за достижение отдельных процессных показателей, которые в конечном счете положительно повлияют на результат.

Эффективный менеджмент должен совмещать меры по контролю качества продаж и мотивации сотрудников, что должно соответствовать глобальным целям и стратегии бизнеса в целом. Таким образом, руководитель сможет добиться от своих продажников максимальной отдачи и наилучшего итогового результата, отвечающего запланированным показателям. Чтобы познакомиться со всеми нюансами менеджмента в сфере продаж, можно пройти курс повышения квалификации на образовательном портале cabinet.one. - https://cabinet.one/e/catalog/prodazhi